Я давно обдумывала интервью по теме управления персоналом. И вот после одной беседы с опытным управленцем, решила, что материал должен быть о типах управления, которые существуют в российских реалиях сегодня. Не о теории, как это преподают в университетах, а об управлении в реальном времени. Каждый управленец обучается искусству управления и рано или поздно создает свой подход и свой взгляд исходя из опыта и ситуации на рынке. Сегодня обсуждаем подход Сергея Жихарева управленца с 20-летним опытом в иностранных и российских компаниях.

Мария Савченко: Сергей, привет, рада тебя видеть. Помню пару месяцев назад, когда мы обсуждали тему управления персоналом ты обмолвился о том, что в твоем понимании существуют две системы управления — командмент и менеджмент. Мне стало очень интересно глубже раскрыть эту тему. Давай начнем с вопроса о том, откуда появились эти термины, чем командмент отличается от менеджмента?

Сергей Жихарев: Вообще, эти термины существуют уже давно: менеджмент как управление, а командмент как командование. Последний в большей степени применялся, конечно же, в армейской терминологии. А вот связать их вместе, пришло мне в голову не так давно. Поразмыслив над различиями между «красными», так называемыми, компаниями и «бирюзовыми», или «голубыми», мне пришло в голову связать эти два термина как термины антагонисты.

Зачастую «командмент» ошибочно называется «менеджментом» во многих компаниях, в том числе и российских, в том числе и крупных, где, несмотря на декларируемую модель управления компанией, бирюзовую, или голубую, все равно присутствует жесткий элемент командмента, красной компании: вертикаль власти, единоначалие, недостаток креатива, недостаток свободы мышления и свободы действия.

Мария Савченко: Вот если брать такой вот основной критерий отличия командмента от менеджмента, это отсутствие свободы действий?

Сергей Жихарев: Я бы сказал именно свободы действий. Свободу мышления отобрать у человека невозможно, freedom to thinking. А вот freedom to act, когда в иерархии каждый управленец на своей позиции имеет свободу действий, которая ему делегируется вышестоящим руководством, и эта свобода действий не механистическое исполнение поставленной задачи, а придание самому процессу исполнения элементов творчества, элементов созидания, элементов лидерства, принятие на себя ответственности.

Мария Савченко: А в командменте ответственности разве не предусмотрено?

Сергей Жихарев: Дело в том, что тут разные виды ответственности. Ответственность как четкое исполнение поставленной задачи или приказа – это тоже ответственность, но она не дает реализовать свободу мысли.

В красных компаниях (это, считайте, армия) так и требуется: «Я — начальник, ты — дурак». К моему глубокому сожалению, эта модель существует, процветает, и, конечно же, в большей степени в российских компаниях, в гораздо меньшей степени в иностранных компаниях. Я думаю, что это все-таки отголоски прошлого, ведь Россия – наследница Советского Союза, и в рыночных отношениях мы находимся всего 30 лет, а многие иностранные компании – по 150 и даже больше. Конечно же, у нас еще впереди долгая дорога. Но как ее сократить? Вот важный вопрос.

Мария Савченко: А надо ли ее сокращать? Может быть, это какой-то естественный процесс, который сам собой должен исчезнуть со сменой поколений?

Сергей Жихарев: И да, и нет. Если «да» и согласиться с твоим мнением, Мария, то нам обязательно нужно встретиться через 150 лет и посмотреть, что из этого вышло.

Мария Савченко: Я не думаю, что нужно будет ждать 150 лет. Новое поколение постепенно берет бразды управления в свои руки.

Сергей Жихарев: И да, и нет. А теперь остановимся на второй части. Если новому поколению никто не даст основы, базис менеджмента, управления людьми, то и новое поколение будет точно так же реплицировать или масштабировать командмент. Это нужно делать непременно сейчас, даже вчера, именно для того, чтобы новое поколение молодежи успело побыть, почувствовать себя внутри менеджмента, где управление людьми строится на взаимопонимании, взаимодействии, взаимоуважении и, прежде всего, на доверии, причем доверии вертикально и горизонтально, когда управленцы одного уровня не коммуницируют друг с другом посредством обращения к вышестоящей должности: «Уважаемый генеральный директор, прошу вас дать поручение директору по логистике привезти то-то и то-то». Нет, они напрямую коммуницируют. Нет необходимости патерналистского командмента, когда посредством обращения к вышестоящему руководству ставится задача своему коллеге из соседнего отдела и соседней функции. Вот это важно помнить, как фундаментальное различие командмента и менеджмента, на мой взгляд.

Мария Савченко: Сергей, расскажи свою версию того, как менеджмент появился в России?

Сергей Жихарев: Менеджмент в России появился с середины 90-х, когда первые большие иностранные компании приходили вместе со своими управленцами, иностранцами из разных стран, из разных культур, но они все демонстрировали нечто единое, нечто то, что объединяло их всех в разных отраслях и в разных компаниях, а именно то, что я перечислил: другое отношение к управлению персоналом, иное – уважительное, доверительное, прежде всего, когда сотрудник знает и понимает, что если даже он и ошибся, на него не полетят с кулаками и с бранными словами, а доверительно его руководитель разберет по косточкам ту или иную сложившуюся ситуацию, вместе они поймут причинно-следственную связь и приложат все усилия, чтобы та или иная ситуация никогда больше не повторилась. Это и есть прогресс, это движение вперед. Никаких выговоров и так далее. В этом случае сотрудник-управленец принимает на себя ответственность: чувствует ее, что это его зона ответственности и в ней он может делать то, что он считает нужным, то, что он считает правильным, добивается результата. И руководитель ему не враг, а друг и единомышленник, созидатель, наставник.

Мария Савченко: Если мы возьмем стили управления и разделим их – управление в стиле «командмент», управление в стиле «менеджмент», – как происходит командмент и как происходит менеджмент?

Сергей Жихарев: Командмент – беспрекословное исполнение поощряется. И можно сравнить даже немного с элементами роботизации. Человек-автомат. Выполнил – молодец, не выполнил – не молодец.

Мария Савченко: Процедура очень смахивает на диджитализацию 🙂

Сергей Жихарев: Точно (смеется). В то время как менеджмент – это управление посредством взаимодействия руководителя и подчиненного сотрудника. Это уже не коллектив, это уже команда единомышленников.

Мария Савченко: А что под «взаимодействием» подразумевается? Если в командменте приказ выполнил, молодец, диджитализация работает :), то как это в менеджменте? Как понять, что это будет именно задача в стиле менеджмента?

Сергей Жихарев: Идут от обратного. Цель, которую необходимо достичь, – ответ на вопрос «что?». А вот вопрос «как?» – это уже совместное обсуждение: какие есть скрытые ресурсы, какие есть возможности сотрудника или его коллектива. Может быть, мгновенное обсуждение как положительных, так и отрицательных сторон и возможность внесения коррективы в его постановления?. Это открытый диалог начальника и подчиненного.

Мария Савченко: Давай на примере какой-то задачи разберем, чтобы понимать, чем менеджмент отличается от командмента.

Сергей Жихарев: Пример из моего опыта. В свое время планы производства (в одной из компаний, в которой я ранее работал) должны были увеличиться в связи с реконструкцией завода в три раза. В три раза! Для этого нужно было утроить количество сбора молока – молока для производства йогурта. Имеющимися тогда ресурсами в сроки, которыми поделился отдел планирования, задачу достичь было невозможно. Ну от слова… Невозможно, вот совсем невозможно по ряду объективных и рыночных причин.

И на совещании я своему руководителю сказал, что для выполнения этой задачи нужно нанять дополнительно сотрудников в количестве 20 человек. Это, конечно, вызвало сначала множество вопросов, но представленные расчеты объективно показывали выполнимость этой задачи в этих условиях, и мы с моим руководителем пошли к директору по персоналу, иностранцу. Конечно же, в планах на год «плюс 20 сотрудников» у него нигде не было обозначено, но в результате обсуждения, переговоров, представленных материалов, презентаций он проникся темой и санкционировал сверхнормативное увеличение штата, потому что бизнес-задача была важнее, ее выполнение для бизнеса было важнее.

Мария Савченко: А в случае с командментом,  как сложилась бы ситуация?

Сергей Жихарев: В командменте, скорее всего, нужно было бы вспомнить период войны: «Умираю, но не сдаюсь» или «Умираю, но пытаюсь выполнить поставленную задачу». Скорее всего, так бы и произошло. Руководитель, который пришел с запросом на дополнительных 20 человек, получил бы отказ.

Мария Савченко: Потому что не запланировано?

Сергей Жихарев: Не запланировано. Рамки ограничений никто сдвигать не может. Он бы, конечно же, «умер», выполняя эту задачу. Взяли бы нового. Новый бы обосновал те же самые 20 человек, но время было бы упущено, и бизнес-потери, скорее всего, были бы несоизмеримо больше, чем проявленная гибкость в стиле менеджмента.

Мария Савченко: Правильно ли я тебя понимаю, что в стиле «командмент» не дается возможность на обсуждение каких-то вопросов? 

Сергей Жихарев: Да. Сказано – делаем.

Мария Савченко: А в менеджменте есть всегда место для маневров?

Сергей Жихарев: Конечно. Всё имеет свою причинно-следственную связь, и это правда. Другое дело, что в командменте, скорее всего, будет отказ либо, скорее, будет «нет», а в менеджменте, скорее всего, будет «да».

Мария Савченко: Либо в командменте может такое быть, что согласятся, но через довольно длительное время, когда это уже будет не актуально?

Сергей Жихарев: Может и такое быть затягивание. Именно из командмента произошло также понятие «продавить» – «продавить идею» или «проломить стену». Вот в менеджменте этого ничего не требуется. Это равнозначное обсуждение и создание взаимодействия (с чего мы начали наш разговор). Взаимодействие – совместное действие по достижению поставленной задачи.

Мария Савченко: Получается, что человек, который принимает окончательные решения (владелец, генеральный директор), он должен быть достаточно гибким и не иметь гордыни для того, чтобы признать, что в каких-то вещах он мог ошибиться? Часто ведь люди не хотят идти навстречу, потому что так они признают, что были не правы.

Сергей Жихарев: Совершенно верно, соглашусь. Это прежде всего элемент зрелости. Зрелое управление – это менеджмент. А незрелое управление – это командмент: «Я начальник, а ты дурак». И именно в менеджменте как в зрелом стиле управления руководитель всегда допускает свою возможность быть неправым, допускает корректирующие действия, допускает делегирование полномочий своим сотрудникам. И уже они как эксперты, будучи более экспертными сотрудниками, чем руководитель (любого уровня), делают это наилучшим образом.

Мария Савченко: Может ли компания перейти из командмента в менеджмент и как происходит этот переход?

Сергей Жихарев: Переход требует значительного времени, и сам вот первый шаг перехода из компании в стиле командмент, он самый трудный – трудно выйти из жестких шаблонов в формат менеджмента. Дальше уже проще (вот если этот первый шаг завершен). 

Мария Савченко: А что нужно для этого первого шага?

Сергей Жихарев: Прежде всего воля. Знания руководства и воля выйти за рамки привычного управления.

Мария Савченко: А если человек, который управляет этой компанией, он в принципе живет в стиле «командмент», ему нужно вместо себя найти управленца либо самому пытаться меняться?

Сергей Жихарев: Зависит от этого человека. Если ему комфортно в командменте, и он процветает при этом, ему не надо никуда переходить. У него не возникает такой потребности.

Мария Савченко: А когда возникает потребность переходить из красной компании в синюю (модель спиральной динамики), например?

Сергей Жихарев: Потребность возникает, когда бизнес упирается в так называемый «прозрачный потолок». Каждый владелец бизнеса или руководитель бизнеса хочет его масштабировать всё больше и больше, а не может. И он упирается в этот незримый стеклянный потолок или стену и не понимает, что происходит. Потому что успех масштабирования происходит за счет людей. 

Мария Савченко: Но это должны быть люди определённого уровня зрелости, которые могут брать на себя ответственность и реализовывать из freedom to think, во freedom to act?

Сергей Жихарев: Верно. И тут есть два варианта: либо он сам осознаёт, что нужно менять формат управления в компании, либо ему это подсказывают консультанты.

Мария Савченко: Дорогостоящие консультанты я полагаю 🙂

Сергей Жихарев: Да 🙂 Они ему рассказывают, показывают, и он, как Архимед, говорит: «Эврика!» — «Я понял, я понял, что нужно делать!». Либо сам меняется, либо нанимает уже управленца, отходит от операционного управления.

Мария Савченко: Сергей, а что ты думаешь о заводах, единственно ли верный способ управления производством командмент? Ведь поколение меняется не только в офисах, а и на заводы будут приходить другие ребята, живущие уже в других условиях.

Сергей Жихарев: Все меняется и, конечно, на производстве все также должно меняться. Например, в иностранной компании по производству прохладительных напитков поощрялась как раз и насаждалась культура не механистического, роботизированного исполнения, а операторы с производственных линий могли высказывать мнение, делиться идеями. Единственное – сначала идею нужно было обсудить с руководством, с техническими директорами, а потом уже внедрять. Потому что были примеры, когда: «Во! Ну-ка, я вот сейчас подкручу у себя на участке…», и потом, у него все показатели прекрасные, а в конце линии готовая продукция – идет брак сплошной. 

Мария Савченко: Потому что не вся цепочка соблюдена?

Сергей Жихарев: Кстати говоря, да: менеджмент – это когда картина видится целиком, когда на любом уровне сотрудник знает общую картину бизнес-процесса. А командмент – это как раз узко ограниченная картинка каждого сотрудника как винтика какой-то большой машины. 

Мария Савченко: Люди любят быть причастными к тому, что они делают.

Сергей Жихарев: Поэтому в менеджменте существуют совещания с сотрудниками всех уровней, презентование планов, открытость. Открытость прежде всего.

Мария Савченко: Какие можно дать рекомендации управленцу в стиле командмент, если он хочет перейти в менеджмент? Во-первых, с какими сложностями он может столкнуться? А, во-вторых, что ему нужно сделать, какие шаги для того, чтобы приблизиться к теме менеджмента? И как понять, что он вообще в стиле «командмент» находится?

Сергей Жихарев: Люди, которые работают в стиле «командмент» об этом не задумываются.

Мария Савченко: Что есть, то есть 🙂

Сергей Жихарев: Мы говорим тут, скорее всего, или прежде всего о личностном росте. Если управленец задумался как ему расти профессионально — это уже большой шаг вперед. Для того чтобы выйти из этого формата, прежде всего нужно быть зрелым человеком. Зрелым человеком и интересующимся, все время учиться. Учиться именно управлению, менеджменту.

Мария Савченко: А какую роль в этом процессе играет доверие?

Сергей Жихарев: Прежде всего доверие своей команде. Не коллективу, а именно команде. Доверие – когда, будучи руководителем, ты знаешь, наперед, что у твоих подчиненных будут ошибки. Это неизбежно и это нормально. И вот реакция на ошибки определяет менеджмент от командмента. 

Другое дело, когда сотрудник повторяет одну и ту же ошибку. Это уже вопрос к сотруднику. Но и прежде всего к руководителю, потому что руководитель в менеджменте всегда, непрерывно должен себе напоминать: прежде, чем что-то потребовать от своего сотрудника, спроси себя, что ты дал ему.

Сотрудники будут ошибаться, и реакция на них прежде всего определяет, где менеджмент, а где командмент. Как я уже упоминал, я не боялся делать ошибок в своей карьере. Я знал, что любой мой руководитель, будь то генеральный директор или функциональный директор, в случае чего поможет мне разобрать ситуацию, исправить ошибки и научиться чему-то новому, научить меня чему-то новому. В этом плане я практикую мою философию, свой свод «золотых правил» менеджмента. Как-то коллега из Германии сказал на реконструкции молочного завода: «Сергей, проблема – это очень хорошо. Мы большую проблему в Германии раскладываем на маленькие проблемы, каждую маленькую проблему решаем, а потом вместе идем пить пиво, праздновать победу!».

Мария Савченко: Класс 🙂 Твой опыт управления около 20 лет, если я не ошибаюсь?

Сергей Жихарев: Первые сотрудники у меня появились, наверное, в 2001 году. Да, 20 лет. Должен признаться, что, к моему большому сожалению, я был не самым образцовым руководителем в те времена.

Мария Савченко: Полагаю, что эту стадию проходят все. Но ты, наверное, двигался от командмента к менеджменту?

Сергей Жихарев: Конечно. На самом деле в России все движутся по этому пути, когда нет доверия…

Мария Савченко: По сути, командмент – это даже не столько про Советский Союз, сколько про неумение доверять людям?

Сергей Жихарев: Да, неумение доверять людям и внутренняя закрытость. Внутренняя закрытость в ожидании того, что вот-вот начнется бомбежка. Вот когда эта боязнь проходит, человек раскрывается, у него вырастают крылья. И тут уже как раз вступает в силу другой закон – «Nothing is impossible» («Нет ничего невозможного»).

Мария Савченко: Расскажи, а как ты работаешь вот сейчас, имея 20-летний опыт? Ты сам считаешь, что ты в стиле менеджмента или командмента работаешь? 

Сергей Жихарев: Давно уже в стиле менеджмента. 

Мария Савченко: А как ты выстраиваешь работу со своей командой?

Сергей Жихарев: У меня много «золотых правил», так называемых.

Мария Савченко: Расскажи про них.

Сергей Жихарев: Не-не-не. Это ноу-хау мое (смеется)

Мария Савченко: Да, ладно, я никому не скажу, только своим читателям.

Сергей Жихарев: Ну у меня много золотых правил. Я их давно копил, собирал.

Мария Савченко: Ну давай топ три правила управления от Сергея Жихарева. Мы же говорим с тобой о стиле менеджмент. Не жадничай 🙂

Сергей Жихарев: Ну, скажем так, на совещаниях всегда первыми должны выступать эксперты-сотрудники (сотрудники-эксперты в той или иной области). 

«Заткнись и слушай» – это золотое правило из разведки. Ушами работать тяжелее всего, особенно, если твоя должность самая высокая.

Потому что если в начале совещания на трибунку выходит «Семен Семенович», директор предприятия, то после него выступать всем остальным уже бессмысленно. Свою позицию он уже изложил, все должны следовать в его фарватере. Вот пример командмента.

И наоборот. Когда не на трибунке, а за круглым столом на совещании высказываются эксперты, идёт обмен знаниями. И в этот момент руководитель или ведущий совещания (руководитель совещания) должен быть компилятором. Компилятором этих идей, мнений.

И уже, скажем так, собрав, вобрав все их в себя, давая обратную связь на основе этих решений, предложенных сотрудниками, может, что-то внести от себя. Но скажем так, трибуну он уже дал своим сотрудникам, экспертам, и выступает в роли уже как координирующего элемента.

Мария Савченко: А второе какое правило, золотое, Сергея Жихарева?

Сергей Жихарев: Это формат представления информации. У нас любят очень много букв. Даже в определениях тех или иных терминов у нас идет там, не знаю: «Электрификация СССР – это…» – и 20 строчек сплошного текста. Считаю, это неправильно.

Потому что ни одной буквы не должно быть без цифры, ни одной цифры – без анализа, а ни одного анализа – без плана действий. 

Вот эту цепочку я подсмотрел в большой иностранной компании, в которой я не работал. Но когда я увидел эти плакаты на стенах в офисе этой компании, я сказал себе: «Класс! Это же гениально». Всё гениальное просто: ни одной буквы – без цифры.

И тогда бы у нас была бы «Электрификация СССР – это…» – и не сплошной текст, а колоночкой (раз, два, три, четыре, пять): «Электрификация – покрытие электроэнергией 65% территории России за установленные 5 или 10 лет с результатом таким-то, таким-то». Термин запоминается раз и навсегда.

Вот это вот фундаментальное отличие и часть золотых моих правил.

Мария Савченко: Вот да. Как раз третье.

Сергей Жихарев: А, это третье будет?

Мария Савченко: Да. Снова жадничаешь :)?

Сергей Жихарев: Ну, так немножко. Ладно, скажу :). Постоянное обучение моей команды.

Это прежде всего формирование функциональных навыков. Функциональных навыков в закупке, логистике (зависит от специфики работы команды). Потом менеджерских навыков – как раз управление людьми, личностный рост. И с удовольствием могу сказать, что из моих команд выросло много-много директоров и успешных менеджеров, управленцев, работающих сейчас в различных и отраслях, и в различных географиях.

То есть третье правило – не жадничать в своих знаниях, а, вернее, как бы делиться знаниями и умениями, которые есть у тебя, со своими сотрудниками. Делиться щедро, без утайки, что тоже мало представляемо в стиле командмент.

Мария Савченко: Часто можно встретить ситуацию, когда каждый сам за себя и тянет одеяло в свою сторону. Почему так происходит?

Сергей Жихарев: Каждый сидит в своем коконе, «в силосе», как говорят («in silo»), и, не дай Бог, кто-то будет умней тебя. Тем хуже, если это твой подчиненный. Что является естественной, нормальной ситуацией в стиле менеджмента.

Мария Савченко: Да, это вообще классно, когда тебя превосходит тот, кто шел за тобой.

Сергей Жихарев: Только не в стиле командмент.

Мария Савченко: Я так подозреваю, что у нас скоро будет вебинар с «золотыми правилами управления» от Сергея Жихарева. Поделишься?

Сергей Жихарев: Я подумаю, не исключаю такой возможности. 

Мария Савченко: Спасибо, Сергей за прекрасную и познавательную беседу.