Адаптация персонала — это как название корабля «как его назовешь, так он и поплывет». Именно поэтому так важно, чтобы все начиналось правильно. Особенно, когда компании переходят в удаленный формат.

В период пандемии многие компании впервые столкнулись с тем, что нужно менять формат работы, а сегодня это стало нормой. Мы решили спросить у экспертов как сейчас обстоят дела с адаптацией персонала в их компаниях.

Мы сгруппировали список вопросов и попросили каждого из экспертов дать свои комментарии:

1. На сколько сложно проходит сейчас процесс адаптации в вашей компании?
2. Как он устроен?
3. С каким сложностями столкнулись в удаленном формате?
4. Оставили ли удаленный формат или вернулись к очному?

Данил Ильин — директор и основатель IT кадрового агентства HEAAD

Вопрос адаптации персонала в удаленном формате сложен, поскольку важно погрузить сотрудника не только в компанию, но и в рабочий проект. Таким образом адаптация становится задачей не только HR-отдела.

Например, погружение IT-специалиста ложится на плечи проектного менеджера, потому что он выступает в роли наставника и может объективно оценить эффективность и скорость работы сотрудника, а также его способность погрузиться в задачу в условиях удалённой работы. Для гладкого онбординга специалиста нужно позаботиться о его сопричастности к общему делу.

После того как на собеседовании вы рассказали о самой компании и её специфике, важно погрузить сотрудника в реальные проекты. Так новичок сможет не только познакомиться с командой, с которой ему предстоит работать бок о бок, но и набраться уверенности в себе и своей работе.

Также в формате удалённой работы возникает сложность контроля сотрудника — он может совмещать работу, что влияет на скорость и качество выполнения его обязанностей. В таком случае актуально использовать таймшит и организацию митапов со специалистом 1:1, чтобы компания и сам сотрудник смогли оценить продуктивность и необходимость своего сотрудничества. Ведь удалённый формат стал неотъемлемой частью работы IT-сектора.


Анисия Якушева — Собственник событийно-туристической компании «Фаворит»

Ещё за год до пандемии я внедрила удаленные команды, полностью перестроив бизнес-процессы.

А вот костяк управленцев оставался по-прежнему командой офисных сотрудников, которые работали «по старинке». Пандемия, внесла свои изменения и этим сотрудникам пришлось перейти в удаленный формат.

Именно в этот период я сделала для себя несколько открытий:

1. Не все готовы работать дома. Один из руководителей совсем выпал из коммуникации, не отвечал ни по электронной почте, ни в мессенджерах. А потом спокойно к 12 часам дня сообщал, мол извините, я проспал, был занят, задержался в спорт зале и так далее.

2. Часть сотрудников наоборот стали более результативными и сами это отметили. Когда не отвлекаются на внешние раздражители они быстрее выполняют свои задачи.

3. Два руководителя оказались абсолютно не готовы к отсутствию живого общения с коллегами и стали отвлекать их звонками по телефону поболтать без особых рабочих вопросов.

4. Мы выявили целый пласт, неадаптированных под удаленный формат, задач.

5. Управленческий учёт и часть задач, которые руководители делали вместе, стало сложнее делать удаленно.

Все это и многие другие факторы, привели к тому, что с частью коллектива нам пришлось проститься.

Из десяти руководителей со мной остался только один, остальные поняли, что не могут работать удаленно. К тому моменту все процессы были переориентированы на удаленный формат, и я собрала новую удаленную команду. Есть небольшой офис в Петербурге, куда иногда выходит работать та самая оставшаяся сотрудница, но это все.

Из выгодных сторон хочу отметить значительную экономию на заработной плате — 20-30%. Еще мы много времени стали уделять общению не по работе — это теперь запланировано в расписании всех сотрудников.
Один час в зуме просто болтать о том о сем. Живого общения не хватает всем.


Ангелина Авдеева — директор по персоналу компании «ВЫСОТА-СЕРВИС»

В пандемию процесс адаптации встал очень остро. Мы были вынуждены подстраиваться под текущие реалии и быстро адаптироваться, чтобы не терять положительную и отлаженную динамику в адаптации сотрудников. Для этого мы разработали карту адаптации сотрудников, которую перевели в электронный формат. А затем создали интерактивную карту шагов с возможностью отмечать свои их на карте.

Карта состоит из 13 шагов:

  1. Трудоустройство очное или дистанционное.
  2. Прохождение инструктажей через онлайн подключение или очно.
  3. Получение брендированного пакета новичка для сотрудников.
  4. Проведение welcome-встречи с HR.
  5. Знакомство с компанией (презентация).
  6. Прохождение онлайн-курсов для новичка на корпоративном портале.
  7. Рассылка и знакомство коллектива с новым сотрудником.
  8. Приветственное письмо от руководителя компании с полезной информацией.
  9. Назначение buddy (напарника по адаптации в коллективе).
  10. Составление электронного индивидуального плана работ с руководителем.
  11. Проведение чек-поинтов 1 раз в месяц по задачам.
  12. Встреча по итогам прохождения испытательного срока с руководителем, buddy и HR.
  13. Встреча через 6 мес. после трудоустройства по обратной связи сотрудника.

В целом весь наш процесс адаптации стал уже стабилен и почти полностью ушел в онлайн формат. Сейчас уже не требуется очное присутствие сотрудника, несмотря на то, что пока часть каких-то мероприятий мы проводим оффлайн (например п. 1,2, 4, 5, 11, 12, 13). Сейчас онлайн адаптация менее трудозатратна, при этом эффективность ее пока остается немного ниже того показателя, что был в начале 2020 г. Для того, чтобы полностью выйти на ту же эффективность в онлайне потребуется еще 1-2 года.

Из сложностей. Самым сложным было перевести трудоустройство и инструктажи в онлайн, ведь это связано с документооборотом и живыми подписями. Тут нам потребовалась разработка новой онлайн-системы с УКЭП, на которую ушло примерно полгода.

Одним из сложных моментов также был удаленный процесс входа нового сотрудника в устоявшийся коллектив. Именно поэтому мы внедрили такое понятие, как buddy, выбрав самых коммуникабельных, общительных и вовлеченных в процесс сотрудников. Они стали для новеньких теми самыми людьми, которые помогали в адаптации, отвечали на самые нелепые вопросы и всегда вовлекали новеньких во все мероприятия и встречи. 

Также было сложно изначально в онлайн знакомить людей: руководителя, buddy и нового сотрудника. Мы столкнулись с непринятием такого формата работы со стороны работников 50+, сложно было перестраивать в умах людей новую реальность и необходимость перехода в онлайн. Сейчас же онлайн-мероприятия, онлайн-встречи и пр. в онлайн – наша реальность и уже почти обыденность. 

Мы оставили удаленный формат, но и очный у нас тоже присутствует частично, если есть возможность, по пунктам: 1,2, 4, 5, 11, 12, 13.

Удаленный процесс адаптации более гибкий для сотрудников, и с ним больше нет страха пандемии, изоляции или иной проблемы отсутствия систем и отсутствия возможности личного присутствия в офисе. Более того все чаще люди стали выбирать формат удаленной работы, что в свою очередь для многих важная льгота от работодателя. При таком удаленном формате работы невозможно осуществлять процесс адаптации очно. Да, и смысла в этом особого уже нет, онлайн работает хорошо, хоть и немного ниже по эффективности, но это временное явление и процесс привыкания.


Павел Куваев — основатель и руководитель Healthman & Partners Executive Recruitment

Сам процесс проходит не очень сложно. Сложнее было к этому процессу подготовиться. Для этого были подготовлены несколько регламентов, где мы детально описали ряд ключевых бизнес процессов и пошаговую технологическую карту. Заранее согласовали внутренний «маршрут», по которому будет двигаться новый сотрудник, начиная со знакомства с коллегами и заканчивая подготовкой закрывающих документов по выполненным проектам.

Даже находясь на удалёнке сотруднику достаточно просто разобраться в таких прозрачных процессах и действовать самостоятельно. Также, первое время менеджмент обязан оказывать максимальную поддержку новому члену команды. Поэтому с определенной регулярностью мы проводим онлайн встречи или созвоны, чтобы ответить на вопросы или сориентировать по дальнейшим шагам. В этом процессе старшие коллеги делятся своей экспертизой, опытом, профессиональными фишками, особенностями корпоративной культуры. Такое взаимодействие обогащает обе стороны, тем самым делая связь прочнее.

Первая и самая важная сложность в удаленном формате — это потеря контакта. Как только нарушается качество связи, это сразу же сказывается на результате. В нашем случае члены команды и руководители, помимо отслеживания чётких бизнес показателей, должны чувствовать настроение коллектива и отдельных сотрудников. Менеджер — это не только тот, кто спрашивает за результат, но еще и наставник, ментор и коуч. Сейчас наша компания полностью работает в удаленном формате.


Ольга Жукова — генеральный директор Первой Сувенирной Компании.

Еще в 2020 году мы, столкнувшись с ковидными ограничениями, поняли, что придется строить работу по-новому. Я давно интересовалась темой гибридной работы и построения эффективных бизнес-процессов в распределённых командах. Поэтому процесс перехода начался с полностью удалённой работы, что сделало переход в гибридный формат безболезненным.

Мы выстроили процессы удаленного доступа ко всем документам и системам, внедрили облачные решения, но самое главное реализовали программу заботы о сотрудниках, которой придерживаемся и поныне. Она помогает адаптироваться каждому человеку в команде, вне зависимости от должности и места работы.

На данный момент большинство сотрудников компании работает в офисе и на складе, 10% полностью удаленно и есть гибридный вариант работы. Для нас нет возможности полностью перейти на удаленную работу, т.к. специфика деятельности на рынке промо-подарков и бизнес-сувениров предполагает наличие шоу-рума, логистического центра и склада. Поэтому мы открыли 2 новых офиса-шоу-рума (в Москве и Петербурге), где создали максимально комфортные условия: чай, кофе, фрукты, много воды. Постарались все сделать с заботой о сотрудниках и природе.

Основа нашей программы поддержки и адаптации сотрудников сосредоточена в нескольких главных моментах:
1. Одинаковые правила распорядка рабочего дня для всех в команде. Все работают с 10.00 до 19.00.
2. Все всегда должны быть на связи в течение рабочего дня.
3. Регулярное проведение онлайн встреч и налаженная система ритуалов и традиций (сотрудникам надо продолжать быть максимально включёнными в рабочий процесс).
4. Четкая система постановки задач со сроками их выполнения (иногда на таком простом процессе рушится вся слаженность работы, которой вы достигли в офисе).
5. Постоянный обмен информацией, результатами работы и главное успехами, плюс фотографиями и видео в рабочих чатах.
6. Наборы с корпоративной символикой, воодушевляющими фразами и фразами из повседневной офисной жизни.
7. Самое важное для поддержания коллективного духа, снятия напряжения и повышения эффективности — это сбор всех офлайн. Мы проводим постоянное обучение сотрудников, в этом году делали встречу с психологом, когда всем стало очень тяжело морально, плюс делаем рабочие мероприятия, куда интегрируем максимальное количество сотрудников для работы с продуктом и клиентами.

Еще минимум 2 раза в год мы проводим большие корпоративные мероприятия с приглашением всей команды и компенсацией всех расходов, в том числе, транспортных. Если у сотрудника нет возможности приехать, отправляем ему подарок, подключаем к общим активностям онлайн.


Марина Новикова — руководитель отдела обучения в Контур

Адаптация новичков важный этап для руководителя и команды при любом формате работы. Но удаленный формат накладывает свои ограничения, при этом открывая новые возможности. 

Для нас первый шаг в работе с новичком — это план адаптации, в нем прописаны цели и задачи на испытательный срок, полезные материалы и инструкции, ссылки на рабочие чаты, график встреч с руководителем и командой, расписание на ближайший месяц. Этот план может строиться индивидуально в зависимости от сотрудника и функциональной зоны. 

Важное отличие — это отсутствие очного взаимодействия, но его можно “обыграть” прописав и продумав в плане. Необязательно это могут быть созвоны, может быть переписка в чате. Также с новичком нужно заранее договориться об отчетах, если они предусмотрены в вашем отделе и точках контроля, если этого требуют поставленные задачи.

По моей оценке, процесс удаленной адаптации не сложнее, но трудозатратнее, так как важно предусмотреть несколько моментов: 

1. Технические. Например, наличие камеры для видео встреч.

2. Организационные. Инструменты для созвона и инструкции к ним, если потребуются. Сразу же добавить все встречи в календарь.

3. Эмоциональные. Заранее узнать об опыте удаленной работы и обговорить комфортные условия взаимодействия.

Как сейчас устроен процесс адаптации в Контуре? Если опустить этап найма, то это первый созвон-знакомство, где важно наладить первый контакт, рассказать про себя и команду, проговорить ожидания от испытательного срока и задать новичку необходимые вопросы, познакомить с планом адаптации, ответить на вопросы и внести корректировки в план, если потребуется. А дальше просто следовать плану: назначить встречи в календаре с новичком, познакомить с командой, договориться о первых задачах и шагах. Процесс должен быть максимально понятен и прозрачен, в принципе, как и в обычном формате. 

Основные сложности процесса адаптации из нашего опыта: 

1. При удаленном формате труднее поддерживать атмосферу в команде. Сложнее формировать доверие внутри команды, но можно и нужно искать точки соприкосновения: общие цели, совместные задачи, неформальное общение.
2. А что делают другие? Когда ты не видишь человека в офисе сложно представить, чем он занимается, какие задачи решает сейчас. Ведение общего бэклога и общие летучки могут в этом помочь.
3. Слишком много онлайн встреч. В офисе ты можешь перекинуться парой слов с коллегой и быстро решить вопрос, в удаленном формате такую активность можно заменять другими инструментами, например, перепиской в почте или чате.
4. Наша команда большая и распределенная по разным часовым поясам, важно это учесть и не ставить ранние встречи или наоборот не писать поздно по рабочим вопросам, если разница по времени в 4 часа. В этом помогут договоренности и открытые календари сотрудников. Новичка важно заранее предупредить о таких особенностях.  

Мы оставили удаленный формат работы, при этом у сотрудников есть возможность при необходимости поработать из офиса. Сейчас большая часть команды работает из дома удаленно.